TPM咨詢服務(wù)中心TPM培訓(xùn)公司概述：這個(gè)帖子所說的TPM，是正常意義的TPM，決非以5S為賣點(diǎn)的所謂的“TPM”。以下是正文——

　　TPM

　?。ňW(wǎng)友）A：實(shí)施TPM必須有平臺(tái)做依托

　　國內(nèi)實(shí)施TPM成功的基本上為外資企業(yè)或者合資企業(yè)，國營企業(yè)則不多，像首鋼學(xué)寶鋼的點(diǎn)檢維修，上下齊動(dòng)員（折騰一番）最后不了了之，其中一個(gè)重要的原因就是沒有一個(gè)平臺(tái)作為依托，靠人為控制是根本不可能的。

　　另外，我一直以為國內(nèi)實(shí)施TPM有可能像實(shí)施TQC一樣只能流于形式，看起來轟轟烈烈，但只能是騙人而已，不會(huì)有任何成效。

　　真正適合國內(nèi)企業(yè)的，應(yīng)該基于流程化的管理方法，將TPM與RCM結(jié)合起來，即明確到底有哪些點(diǎn)？干什么工作？如何干？按一定的流程來處理效果好得多，而這需要一個(gè)信息化的平臺(tái)來支撐，這也是國內(nèi)EAM應(yīng)用較好企業(yè)所能夠?qū)崿F(xiàn)的。

　?。ňW(wǎng)友）B： TMP在中國失敗的主要因素

　　1.機(jī)制是阻礙TPM推行的首要因素，走形式（居）多；

　　2.我們的設(shè)備維護(hù)部門總是（屬于）后勤，缺乏積極性；

　　3.我們的生產(chǎn)工人的素質(zhì)(思想\綜合技能)決定了失??；

　　4.實(shí)施規(guī)劃者懂TPM的也沒有多少，（還是）照搬模式（的）多；

　　5.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)沒有（拿出）多少精力來監(jiān)督\推行。

　　所以我建議——把設(shè)備維護(hù)管理外包吧!

　　（網(wǎng)友）C：也談TPM

　　TPM簡稱全員設(shè)備維護(hù)，是一個(gè)系統(tǒng)工程，需花費(fèi)大量的RMB，2－3年的時(shí)間，單位老總的堅(jiān)定不移的支持，職能部門持之以恒的毅力，否則是空談。目前我國公司有此氣魄和毅力的甚少，武鋼也執(zhí)行過，內(nèi)容形式都有，制度也健全，效果不盡人意。

　　TPM的實(shí)施，主要和LD的支持力度和員工的基礎(chǔ)等有很大關(guān)系。但不管是國企和外企，往往是虎頭蛇尾，主要原因：

　　1.推行者本身對(duì)TPM的推進(jìn)流程照搬較多，過程中需要的調(diào)整沒有做或不會(huì)做；

　　2.領(lǐng)導(dǎo)將TPM講的過于神秘，偏離了TPM核心。實(shí)際上，所謂的TPM是一個(gè)不算復(fù)雜的東西，也不是很先進(jìn)的東西。（其實(shí)目前）很多單位的做法和TPM核心已經(jīng)比較接近，只是名稱不同而已。

　　（網(wǎng)友）D只是一個(gè)相對(duì)概念而已

　　我們公司推TPM快兩年了，自主保養(yǎng)展開了，但自主的程度很有限；計(jì)劃保養(yǎng)也做了一兩個(gè)系統(tǒng)，東西追蹤多得要死，但越來越拘泥于形式，做表面功夫；專案及個(gè)別改善呢，不看著一點(diǎn)點(diǎn)改善成果的面子上，有多少人去真心做系統(tǒng)改善？品質(zhì)，安全呢？好像只是這兩個(gè)部門在搞，沒有真正的TOTAL！事務(wù)就不談了……寒……

　　真正TPM，（其實(shí)）是每個(gè)設(shè)備人夢想的！

　?。ňW(wǎng)友）E：TPM在我國需要較長時(shí)間

　　TPM如同點(diǎn)檢定修制一樣，是一種好的管理方法，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)設(shè)備優(yōu)化管理的必由之路。但這條路很長、很曲折，需要幾代人的共同努力才能加以實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槲覈黝惼髽I(yè)設(shè)備管理人員的管理素質(zhì)還很低，并且參差不齊。（所以盡管）TPM登陸我國已經(jīng)有二十多年了，進(jìn)展卻很緩慢。

　?。ňW(wǎng)友）F：推行TPM應(yīng)注意什么

　　一是定位問題。許多企業(yè)推行TPM活動(dòng)的定位還只處于經(jīng)營者提倡的口號(hào)之下，只做表面的文件性工作而忽略了實(shí)質(zhì)性的現(xiàn)場改善活動(dòng)，最終導(dǎo)致TPM活動(dòng)的夭折。

　　二是全局觀念。TPM活動(dòng)是全員參加的活動(dòng)，不管是制造部門還是管理部門都需積極參與并通力協(xié)作，不能各自為政地站在個(gè)人或本部門的立場想怎么做就怎么做，要考慮整體效應(yīng)，否則有可能造成各部門之間的人力物力的浪費(fèi)和相互削弱，使TPM不能有序展開，企業(yè)的最終目標(biāo)難以達(dá)成。

　　三是因地制宜。在引進(jìn)TPM時(shí)，要考慮國情、企業(yè)文化等實(shí)際情況，取其精華，去其糟粕，否則將會(huì)帶來副作用。比如一些企業(yè)學(xué)習(xí)優(yōu)秀成功企業(yè)只是一味表面的模仿，或者照搬照抄先進(jìn)的管理理論，結(jié)果造成水土不服，對(duì)于企業(yè)的實(shí)踐行動(dòng)必將造成很大傷害。

　　總之，推行TPM時(shí)不能只注重結(jié)果，輕視過程，更不能忽視制造現(xiàn)場4M（Man，Machine，Material，Method：人員、機(jī)器、物料、方法）的源流性管理。另外，推進(jìn)TPM也不可急躁，更不能教條主義，簡單復(fù)制一下就應(yīng)用，否則無論多么優(yōu)秀的管理技法也只是花架子而已。

　　（網(wǎng)友）G：必須要結(jié)合人與傳統(tǒng)

　　TPM做為一套系統(tǒng)的管理方法，有理論基礎(chǔ)有操作方法，看起來是應(yīng)該放之四海皆準(zhǔn)，但是在國企常常是形不通的。為什么呢？與人有關(guān)。雖然我們是設(shè)備管理的方法，但是管理首先對(duì)的是人。如果人的問題沒解決，任何方法都是流于形式的。

　　目前國企的管理方法多數(shù)都是從實(shí)踐中自發(fā)的生成的，看似松散無形，卻常常在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。所以任何不以企業(yè)自身管理方法為基礎(chǔ)的新管理模式的引進(jìn)，都會(huì)在沖突中無聲的死去。在這種沖突中，新管理方法或模式往往毫無生命力。